The sociologist’s questions always remain essentially the same: “What are people doing with each other here?” “What are their relationships to each other?” “How are these relationships organized in institutions?” “What are the collective ideas that move men and institutions?”

– Peter L. Berger，《Invitation to Sociology: A Humanistic Perspective》

The opportunity assessment should just discuss the problem to be solved, not the particular solution you may have in mind.

All too often what happens is that a product manager combines the problem to be solved with the solution and, when they run into difficulties with the particular solution they are pursuing, they abandon the opportunity. It’s a classic example of throwing the baby out with the bathwater.

– Marty Cagan，《Inspired: How To Create Products Customers Love》

今天一個老同事捎來訊息，說終於看了我多年前強力推薦的《求婚大作戰》，覺得頗有感觸，很想提筆寫下心得。

在還沒看到老同事的心得前，我想先寫寫自己的，雜亂的想法。

在《求婚大作戰》的劇情推展中，男主角一次又一次的改變過去的某個片段，彌補生命中一個又一個的小小遺憾，但到頭來女主角卻仍是別人的新娘。這些努力改變過去的嘗試是沒有價值的嗎？不，每一個小小的改變都確實的彌補了男女主角生命中的某些缺憾。

當一家企業剛開始嘗試研究使用者的生活脈絡，並希望藉此改善產品與服務的設計時，其實也很可能會碰到一樣的狀況。當企業花費心力瞭解使用者的生活脈絡，透過設計幫助他把生命中的某個缺口或遺憾填滿後，未必就會看到一飛沖天的銷售量或營收。

為什麼？因為商業上的成敗背後其實有很複雜的因果，一個產品是否會大賣，並不完全取決於這個產品的設計是否能幫使用者化解生活中的某「一個」遺憾。

咖啡牛奶、鈕釦，或者把握一生中最後一次和爺爺相處的機會都很重要，都讓女主角的生命更加圓滿。但女主角會和誰結婚背後也有很複雜的因果關係，「個別」來看不論是咖啡牛奶、鈕釦還是爺爺，都無法保證女主角會成為自己的新娘。

怎麼辦？還能怎麼辦，當然是繼續堅持，一集一集的彌補過去的缺憾，直到最後一集…

當最後退無可退，已經沒有照片可以讓他回到過去的時候，就在現在，就在當下，男主角做了最後一次的嘗試…

這裡就是我最喜歡《求婚大作戰》的地方，男主角最後一次的努力其實並不比之前的任何一次高明，但最後的這一次，把之前所有的努力串連在一起了。

如果用Steve Jobs的話來說，《求婚大作戰》最令我著迷的地方，就在於這其實是一個「connecting the dots」的故事。

None of this had even a hope of any practical application in my life. But ten years later, when we were designing the first Macintosh computer, it all came back to me.

…(中略)…

If I had never dropped out, I would have never dropped in on this calligraphy class, and personal computers might not have the wonderful typography that they do. Of course it was impossible to connect the dots looking forward when I was in college. But it was very, very clear looking backwards ten years later.

– Steve Jobs

而更重要的是，要完成一齣「connecting the dots」的故事，我們都必須擁有足夠的信念，才能撐過黎明前的黑夜。

Again, you can’t connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards. So you have to trust that the dots will somehow connect in your future. You have to trust in something — your gut, destiny, life, karma, whatever. This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life.

– Steve Jobs

不論是戀愛也好，人生也好，在企業中導入使用者研究也好，願我們都能在最終回中仍勇敢的不斷努力，直到親眼見到所有的點都連接起來的神奇時刻。

Einstein says, 『We cannot solve a problem at the same level of consciousness that created the problem.』

======================================

At the heart of the apparent problem is a dilemma. Problems can be solved, while dilemmas can only be resolved through a shift in perception.

======================================

Transformation is nothing more than a shift in perception. A shift in perception does not necessarily mean a happy ending. Freedom from the bondage of an idea does not necessarily mean that the boy gets the girl. Sometimes we only see the light as darkness descends.

– Alan Watt ，《The 90-Day Novel: Unlock the story within》

It doesn’t help that we live in a left-brain society. We have been trained to second-guess ourselves, to be more interested in the result than the process. We are not encouraged to be curious, so it’s difficult to really get quiet and inquire.

– Alan Watt ，《The 90-Day Novel: Unlock the story within》

雖然作者是在講「寫小說」這件事，但這段文字卻讓我不禁聯想到使用者研究。

The biggest downside to field studies is the cost to the organization. Scheduling the visits, taking team members out of the office for several days, and finishing the analysis can have a huge impact on a project’s resources.

The most successful organizations look beyond the current project, realizing that the value from the information learned will feed into future projects for years to come. Using this perspective, they amortize the costs across many development projects and it becomes an extremely cost effective method for gathering critical information. (這段其實和之前Norman爺的那句『Then when a project starts, hey guess what, the research has already been done.』有異曲同工之妙)

When we look at teams that are struggling to produce quality designs, almost always it is the result of spending time guessing and estimating user needs instead of working with actual data. Field studies can eliminate ‘opinion wars’ by replacing the strongly-held hunches of the team members with real information that describes what is happening. This is probably the biggest benefit that teams see.

– Jared Spool，《Field Studies: The Best Tool to Discover User Needs》

事物要不是從無發展出來，就是走向無。當傍晚降臨郊野，旅人尋覓擋風遮雨的掩蔽處。他發現到處都長滿高聳的燈芯草，於是割下一捆捆的草，將它們豎立在原野上，並將頂部綁緊豎好，就這樣，一座草屋出現了。第二天早上，在繼續接下來的行程之前，他鬆開燈芯草束，一瞬間草屋又瓦解消失，回歸成為廣大草原上的草堆之一。表面上原野恢復原樣，但遮蔽處的短暫蹤跡仍然保留。燈芯草上總會有輕微扭曲或彎折過的痕跡，而在草屋夜宿的記憶也會留存在旅人 – 還有正在閱讀這篇文章的讀者 – 的腦海中。wabi-sabi最純粹、最理想的表現形式，就正是關於這些褪淡的痕跡、薄弱的證據，遊走在無的邊界上。

– Leonard Koren，《Wabi-Sabi：給設計者、生活家的日式美學基礎》

在《Wabi-Sabi：給設計者、生活家的日式美學基礎》這本很快就能讀完一遍，但是不知道到底讀懂多少的小書當中，這是我最喜歡的一段文字。

中文翻譯版下載則是這邊。

第一次看到這本小書，是在網路上搜尋usability相關資料，逛到了Userfocus的網站時碰巧看到的。當時下載的是英文版的pdf。

後來參加insight舉辦的UX夏日聚活動，當娟姐講到她們做的平版電腦介面測試時，發現測試照片裡出現了一本叫做「一則關於用戶導向設計師的寓言故事」的電子書。回來之後搜尋了一下，在這邊找到了中文翻譯版。

其實這本小書裡頭的資訊量不高，如果你對UCD已經有些概念，大概不會覺得學到很多新東西。不過它仍是本有意思的小書，而且透過小故事來呈現內容，多少也為讀者留下一些自己發展與詮釋的空間，如果有空的話，倒也不妨花點時間讀讀。

為什麼？因為這些研究是平常就應該持續進行的，要做產品或服務的開發時，手邊應該已經有不少可用的現成研究資料才對。

Norman爺有一篇文章《Act First, Do the Research Later》，提到了五個他認為不見得要把design research當成產品/服務開發專案起手式的理由。而上面我所提到的，正是其中的一個(The researchers should always be studying the domain)。

Norman爺提到的五個理由包含了：

1. Case studies of products done without design research.

2. Experienced designers have a lot of pre-existing knowledge.

3. The researchers should always be studying the domain.

4. Too much research can inhibit creativity.

5. When the product is launched and the team assembled, it is already too late.

附帶一提，Norman爺的文章千萬不能只看標題就當結論，最好花點時間看內文。因為他經常會下很聳動的標題，但文章裡才會把標題要成立的各種但書或前提寫出來。

以下摘錄部分我閱讀時畫線的內容：

I find that in my design consulting, I will sometimes skip the research phase. Act first, then analyze and think about it afterwards. I can get away with this because I did the necessary research over the preceding years: I have a lot of pre-existing knowledge.

======================================

All fields have their bodies of pre-existing knowledge, thereby allowing skilled practitioners to act without apparent research or planning. That is, others have done the thinking for us: we can simply act, replying upon the existing wisdom to guide us.

======================================

I argued that we should not even bother to try to start with research. Instead, design researchers should always be studying the relevant issues. After all, the design researchers in a company know what kinds of products the company is interested in. Then when a project starts, hey guess what, the research has already been done.

======================================

I learned that reading and becoming expert at the existing research literature created a delicate tradeoff.

…(中略)…

Read too much of the existing literature about what previous researchers have thought and done and you will follow in their footsteps. This means that you will also encounter the same dead ends.

…(中略)…

But, and this is a most important 『but』: whenever I do this myself (which is frequent), and whenever I urge my students to do this, I then require extensive literature review after their work has gotten underway. This is to avoid what has already been done

======================================

But one important reason for design research is to influence and shape these decisions, to suggest new approaches and to ensure that real needs of the intended audience are met. The place for design research is at the executive table where the decisions are being made.

======================================

Skipping the research phase is only appropriate when, as I have said, the people doing this already have considerable experience with the situation. They already have considerable pre-existing knowledge. You could say that they have already done the research.

======================================

Yes, I believe that research is important, but it does not have to be done at the start of a design project. It can be done far ahead of time, or even just afterwards. Good designers should always be engaged in observation, in mentally reviewing and creating artifacts, in sketching, writing, planning and thinking.

…(中略)…

Act first, research later? Well, not quite. Always be researching. Always be acting.

– Donald A. Norman，《Act First, Do the Research Later》

If you’re designing a new product, it’s definitely a good idea to do some field research. You may think you can’t study people because your product idea is so new and innovative, but it really pays to observe and interview people who are doing things the old-fashioned way before you forge ahead and change things.

You may discover that you’re solving the wrong problem, or that there are parts of the old way of doing things that work pretty well — so you should hang on to them.

– Jared Spool，《Field Research Fundamentals: An Interview with Kate Gomoll》

當我在進行用戶「研究」專案時，我真正在做的其實是盡可能的同理使用者，並從他們的生活中獲取靈感與啟發。但「研究」兩字卻容易讓客戶想要從中得到某些反直覺的「真理」，而「真理」恰好是我無法在短短幾個月裡，在與十來個使用者互動後所能提供的東西。

更糟的是，對單一真理結論的渴求，會讓客戶拒絕在專案過程中花心力去同理使用者，所有的情境脈絡與故事細節都成了有趣但並不重要的小插曲。

「請直接告訴我結論。那個單一，直接，我從來沒想過的，反直覺的，而且可以很容易轉換成能賺錢的產品的結論。」客戶的心裡這麼渴求著。

是不是我為了說服客戶投資用戶「研究」，為了迎合客戶的胃口，導致溝通出了問題，導致客戶有錯誤期待呢？

也許Jared Spool的文章是對的，我根本不該去「說服」？可是以台灣現在的環境，如果不去「說服」，難道只能「等」嗎？又或者，「臥底」會是一條出路？

如果我做的不是用戶「研究」專案，我在和客戶交談時，該用什麼詞彙指涉我要做的事情呢？

We believe in going undercover.

We believe in introducing UX from the ground up.

We believe change comes through small victories.

We believe in delivery, not deliverables.

We believe good design today is better than great design next year.

We believe in working with people, not against them.

We believe in action, not words.

– Cennydd Bowles, James Box，《Undercover User Experience Design》

臥底宣言全文請見該書官網上的 The undercover manifesto。

“But surely, because of all your success, you must know what it takes to convince an executive to invest in UX?” they always ask.

Actually, I don’t. I’ve been pitching our services for 23 years and I’ve never once successfully convinced an executive of anything.

Our success has always come from projects where the client team, including the senior management, already understood the value of great user experiences. I haven’t convinced them because they didn’t need convincing.

Have you ever met a smoker? Of course you have. Have you ever met a smoker who didn’t know the harmful effects of smoking? I bet not. Every smoker I know is well aware of what smoking does to their bodies, yet they continue to smoke. There are physical, cultural, and behavioral forces that make it hard to quit.

– Jared Spool，《Why I can’t convince executives to invest in UX (and neither can you)》

過去幾年的工作其實就是卯足了勁要說服各企業高層投入UX，看了Jared Spool這篇文章感觸頗深啊…

The distinction between front- and backstage components of a service implies a neat separation, but this is misleading.

…(中略)…

Everything has a front and back, so each of the backstage components has its own front and back.

…(中略)…

Services are recursive. They are somewhat like matryoshka dolls of figure 6.1, the Russian nested dolls: when you open one up, it holds another very similar doll inside, and if you open that one up, there is yet another doll. The design of modern systems and services must cope with this recursiveness, with the fact that what is to be designed depends on the point of view. Do you take the point of view of the customer, the clerk, the backroom assistant, or the central administration? Answer: you must consider them all.

…(中略)…

The design problem here is immense: how can all the participants involved, both customers and employees, receive the information they need so that they can understand the operations?

…(中略)…

It is essential that services be designed with both the staff and customers in mind.

– Donald A. Norman，《Living with Complexity》

Although the design of products has received considerable attention, the study of service design is still in its infancy. As a result, less is known about the design of services than products. Moreover, product design is sexy: it is easy to hold design contests where companies submit fancy photographs of their products and then harried jurors spend a few days trying to select the prize winners.

…(中略)…

Services don’t have the glamour of products. In many cases, there is nothing to see.

– Donald A. Norman，《Living with Complexity》

撇開個人喜好不談，從使用者研究的角度出發，這個廣告有三點吸引了我，兩個在廣告影片外，一個在廣告影片內。

在廣告影片外的第一個重點是：「發掘好故事」。

畢竟，使用者研究的基礎就在於聆聽、探詢、蒐集故事。透過故事，我們得以更瞭解另一群人(基本上就是使用者)，進而創造更好的產品與服務。

第二個重點是：「把故事說好」。

在使用者田野所獲得的研究發現，不會自己變成貨架上賣的產品。這些使用者故事、這些研究發現，必須穿過重重藩籬，必須讓企業裡許多不同部門不同位階的人看到、聽到、認同，才有機會發展成最終的產品與服務。作為商業世界裡的使用者研究員，發掘出好故事只能算完成了一半。如何把故事說好，讓這些故事與研究發現能滲透進每個立場與態度不一的stakeholder心中，才是馬拉松到達終點前最辛苦的那段過程。

問問自己，一樣拿上頭的不老騎士故事當素材，我也能像下面的廣告一樣，在三分鐘內把故事說得這麼好嗎？

當在使用者那邊發現了好的故事後，我能有效的把這些訊息，傳遞給那些注意力與時間都極其有限的高階主管嗎？

而最後一個，也就是在廣告影片內的重點，則是銀行標語與名稱不算的話，影片裡的最後一個字：「夢」。

要扮演好使用者研究員的角色，「發掘好故事」、「把故事說好」與「夢」缺一不可。

Placing a character in a context and communicating not just the events, but also using the imagery of the sensory experience is what differentiates a story from other techniques for modeling interaction, like flow charts and use cases.

– Whitney Quesenbery & Kevin Brooks，《Storytelling for User Experience》

John所說的產品大多數是「呆在那不動」的產品。而我所說的產品要配合人們的活動和行為，如果你把它做的太簡單了，它滿足不了人們的需求。(指著記者的攝像機) 來看看那個照相機，你是專業的攝影師麼？你喜歡控制長焦鏡頭麼？你在拍照的時候 需要作出很多調整和設置。比如：聚焦，場景設置等等。如果這東西太簡單的話，你就不喜歡了，得不到任何提高。

怎麼樣去勸說項目管理人員？根本不需要去勸他們。別跟他們爭論。千萬別和他們說，可用性有多麼多麼重要，沒有這個你們會遇到問題等等。這不是問題的答案。答案是，商務人士感興趣的是銷售額，收益率，開銷，銷售額是多少，我們可以賺多少。

這些數據從哪裡來呢？每次開始一個項目的時候，都會有市場人士發起，就是那些有MBA背景的人，他們知道如何去評估產品特色，市場份額，銷售前景， 預期收益等等。你應該去和他們一起工作。去做這個評估。

沒有人之前就知道產品到市場上會賣掉多少，所以說，那些銷售人員確實是在偽造數據，這就是我的回答。我們也該去學著如何在數據上「做文章」，我們確實需要開始對數據敏感起來了，最好的辦法是和「帶有欺騙性」的銷售們搞好關係，然後他們就會幫助你。因為你也在幫助他們(笑)。

它有很多其他的樂趣，人們不在乎這個。這就是為什麼可用性最好改為用戶體驗，因為可用性只是很小的一個方面，用戶的體驗才是我們這些人要達到的最終奧義。

任何新奇的想法都來源於年輕人的思維，而不是我們這些老頭子。年輕人要負擔起推動的力量，老年人有責任去傾聽。

我覺得我對歷史的興趣也直接反映在我對設計以及技術歷史的興趣上。如果你看看我寫的東西，就會發現我在這方面的觀點很強烈，這真的非常重要。你如果想在領域內做得好就必須瞭解它的歷史。比如說，任何一個音樂家，他們聽到某段音樂能 夠知道是誰寫的，如果你演奏某種樂器他們會知道來源於何處。同樣，畫家也知道繪畫的歷史，建築師是這樣，作家也是這樣。而在用戶體驗設計領域中，人們對歷史不太瞭解。我下一本書其實就是一本歷史書。

我覺得有的時候，如果你想有所提升，你反而應當減少工作量，去做一些不同的事情。通常的心理是，如果我想做得更好，我需要努力努力再努力地工作。但這樣你會越走越窄，變得緊張緊張更緊張。結果，你失去了創新的空間。

唐·諾曼和我經常互相爭辯，以積極的形式。這正是因為他非常聰明。有些年輕學生不會有什麼機會和他爭，我的意思是他們可以，但是他們不敢，不會去這麼做，因為出於對他的尊敬。但對我來說沒有問題，這不是說不尊重，而是我們學習的方式。我們互相學習，我是他的好老師，他是我的好老師。至於那些我們不能達成一致的地方，我覺得並不是問題，反而很有意思，因為我們知道我們都很聰明，但我們對同一件事的看法卻不同，這是怎麼回事？ 然後我們就會來一起研究。

我會聽用戶說，我尊重他們所說的話，但我從來不會按他們的要求來做。因為當他們跟我說他們要什麼的時候，我會把這些信息視為「症狀」，並用來進行 「診斷」，但如果我照著用戶的說法做了，就意味著他們說的不再是「症狀」，而是「處方」，這是不對的。

導演會自問這樣的問題：「怎樣做才能保證讓觀眾知道那個現場是『車庫』？也許來畫個『車庫』的標誌？」之後我就會同藝術部門的工作人員討論如何做「標誌」。結果兩部電影下來，我做了一大堆「招牌」。然而，沒有人會注意電影裡的招牌，真的，沒人會看。這些「招牌」等於是導演不打自招，承認自己拙劣的設計。

…(中略)…

還有一項便利但毫無用處的東西是事後插補對白，它的原意是為了傳達拍戲時沒加上的訊息。例如，替背對觀眾的演員補配台詞。這就像在說：「嘿！看一下。我們現在要下樓梯了，現在又要到地下室去了。」一樣，無效，對吧？因為觀眾所關切的是這場戲會發生什麼事？主角想要什麼？更準確地說，是這個鏡頭的重點是什麼？

…(中略)…

電影是什麼？電影就是設計(design)。電影的完成是靠導演對電影題材本質的了解而做的設計。

– David Mamet，《導演功課》

李歐納認為，「觀察」這個小動作，有五個要注意的大方向，包括：「使用產品的時機」，什麼樣的狀況下，會使用特定的產品呢？「人與使用環境的互動」，是廚房、客廳或辦公場所；「使用者自行改裝與客製化產品」，其實往往隱含著產品所需要的功能與未來創新的方向；看見「看不見的功能」與「潛在的需求」，則是設計觀察的重要方法，消費者無法描述的需求，其實可以由行為觀察到。

– 吳翰中、吳琍璇，《美學CEO》

在做服務設計時，經常會使用storyboard之類的方法來展現服務情境的雛型。

然而對於像我這樣繪圖能力低下，近乎手殘的人來說，要畫storyboard其實是件傷腦筋的事情。這也是我之前會把腦筋動到「俊凱機器人」上頭的原因之一。

也因此，今天在廢業夫妻成長日記看到這篇「真正有梗科技：漫畫製作軟體コミＰｏ！」時，心中的第一個念頭其實是搞不好能拿來畫storyboard做服務情境雛型耶。

不過仔細看完影片demo，然後在腦海裡回想歷來客戶的面容後，我開始擔心真的用這玩意畫服務情境的話，平均年齡應該有40歲的客戶會有什麼表情。畢竟總你總不會期待有個副總聽完簡報後說他被萌到吧…   :p

正經的說，適不適合拿來用，最後應該還是取決於圖庫的內容。如果開放讓大家自己更新圖庫的話，也許會有機會吧？

「機會只保留給那些做好準備的人」。觀察技術、同理心原則，以及努力超越個體，這些主題和變異都可以視為設計思考家尋找洞見的準備方法：從看似平凡和異乎尋常的現象中尋找，從日常生活的儀式和打破例行公事的意外插曲中尋找，從一般常人和極端份子中尋找。目前，我們還無法將洞見編碼、量化或甚至做出定義，一點辦法都沒有，這讓尋找洞見變成設計過程中最困難，但也最刺激的一部份。沒有任何演算法則可以告訴我們，洞見會從哪裡冒出來，又會在何時猛敲我們一下。

– Tim Brown，《設計思考改造世界》

雖然雜貨店老闆、辦公人員和小學生不是在案子結束時會開支票給我們的人，但他們確是我們的終極客戶。唯一能了解他們的方法，就是去他們居住、工作和玩耍的地方找他們。…(中略)…我們看他們做（和不做）什麼，聽他們說（和不說）什麼。這可是一項需要練習的工作。

– Tim Brown，《設計思考改造世界》

付錢的人是大爺，但通常不會是最後真正的使用者。

一是發想空間，要從所有可能的地方收集洞見；二是構思空間，在這裡將洞見轉化成構想；三是執行空間，將最好的構想發展成明確、完整的行動規劃。

…(中略)…

是「彼此重疊的空間」而不是環環相扣的連續階段。洞見很少會準時出現，

…(中略)…

這些階段各不相同，對團隊士氣而言尤其重要的是，要認清各個階段的感覺不同，需要的策略自然也不同。

…(中略)…

甚至還發明了「專案心情圖表」，十分準確地預測出專案團隊在不同的階段會有什麼感受：

當剛組成的團隊帶著冒險精神實地觀察收集資訊時，整個團隊都洋溢著樂觀主義的氣息。接下來就是整理數據、找出模式的階段與過程，可能會讓人感到沮喪洩氣，因為所有重要的決定似乎都像是建立在最不真實的直覺之上。

…(中略)…

有經驗的設計思考家知道什麼是他該期待的，什麼又是偶爾的情緒低潮毀滅不了的。設計思考很少是從一個顛峰優雅地跳到另一個顛峰；它會考驗我們的情緒敏感度…(中略)…但它也會用耀眼的成果回報我們的堅持不懈。

– Tim Brown，《設計思考改造世界》

突然想到之前曾經被問到，當田野都跑完，做整體分析找研究發現是怎麼一回事。我的答案是：像便秘一樣。你會花上一段時間努力把東西擠出來，而且通常不會在第一次就擠乾淨，總是會覺得還有些東西沒有出來。

是的，Tim Brown說的沒錯，洞見很少會準時出現。而Richard Hoggart說的也沒錯，我們得學會在充滿不確定性的狀況下，仍保有某種程度的方向感並持續前進。